全聚德餐厅为北京奥运会专门制作的主题拼盘菜肴。 国新图片

　　上世纪80年代后期，全聚德连锁店在全国遍地开花。其中有的属于前门全聚德，有的属于和平门全聚德。上世纪90年代末，全聚德三家旗舰店面贡献的利润仍占总利润的98%。直营店的业绩一如继往，但资金后继不足——这成为全聚德从1994年开始部署上市最直接动因。

　　那段时间是全聚德的黄金时代， 却不是中国社会性餐饮产业的黄金时代。餐饮产业整体发展的机会，要到1995年中国开始实行5天工作制后才真正来临。1995年到1998年，餐饮服务业和旅游业齐头并进地进入高速阶段， 即使在1998年商品市场销售疲软的环境下， 中国餐饮产业营业总额仍达到2783亿元，一直以高于GDP的增速而增长。另一个情况是，当时中国人仍不喜欢外出就餐。统计显示，1995年 中国人平均每年每人在外就餐消费支出仅164元。

　　1993年重装上阵的全聚德集团打算通过资本市场募集资金，应对即将来临的餐饮业市场风暴。当时上市政策是给各地额度指标，北京市政府在额度内切块分配， 商业企业一年一家。第一家是王府井百货大楼，第二年在西单商场和全聚德之间选择， 当局考虑当时西单商场更需要资金，于是将全聚德排到1997年。当全聚德在1997年做完上市准备后，北京市工业企业又面临更急切的融资要求，全聚德再一次与上市擦肩而过。

　　“老字号”感受市场血腥

　　上世纪八九十年代， 支撑全聚德半壁江山的是公务消费， 一个普通收入的消费者自掏腰包吃烤鸭不是件容易的事。

　　就在全聚德集团成立前夕， 北京餐饮市场刚经过一轮极为残酷的高端餐饮企业的竞争。在平民饮食尚未起步前，以粤菜为代表的高档餐饮已经在厮杀中完成了第一轮洗牌。

　　全聚德处于一个相对受保护的市场里：一半资源是政府，一半资源是旅游市场， 全聚德相当于一个垄断者。尽管身处这场竞争之外， 全聚德还是感受到了真正市场的血腥味道。

　　北京市旅游局下面的大饭店系统是前门店现成的资源优势。1992年，前门店扩建新店开业前进行内部装修期间， 一些高级经理人员被派到各个饭店学习。他们发现， 同行比想象得要高档得多， 很多菜连名都叫不出来。和大饭店的交流在一定程度上打开了一个“老字号”的视野。加上大量欧美客人进入中国， 传统口味改良也成了全聚德的一大问题。

　　规模生产挑战传统工艺

　　在全聚德的江湖地位有可能被后来者动摇时，北京旅游市场在2000年以后容量突然增大，让全聚德有了一个相对从容的应对时间。

　　全聚德目前在北京、上海、重庆、长春等地拥有9家直营店， 在全球拥有61家特许加盟店。全聚德向来最有力的武器——传统“挂炉”烤鸭看起来在绊手脚，但如果使用大规模机器加工和电炉生产烤鸭，技术、设备和资金都不是主要的， 全聚德面对的质疑才是最要命的:抛弃传统的烤鸭还是不是全聚德？比起全聚德，新派烤鸭店灵活得多， 它们可进可退， 不必为历史的承诺而犯愁。

　　如果全聚德硬要对这种古老传统抱之不弃，它也能继续坚持下去，毕竟它是这个“老字号”诱人之处。

　　如今， 全聚德为配合电子烤炉， 将果木燃料换成了喷木粉。这种人工调料虽与果木有相似的味道，但是有不足。另一方面， 木材成本越来越高，这或许是逼迫全聚德尽早改良传统烤法的主要原因。

　　争夺鸭源

    北京《三联生活周刊》报道，全聚德进行工业化生产改造时，最大的抵制来自内部。一些老师傅认为， 这要砸全聚德的牌子。

　　尽管标准化改造争议重重，但工业化生产的推行对全聚德来说已毫无悬念。无论标准化也好，还是产业扩张也好，全聚德面对的一个无法回避的问题是鸭源。如果没有统一、稳定和标准化的鸭源供应，上游扩张根本无从谈起。而在烤鸭的产业链上，鸭源恰恰是永远供不应求的环节。

　　烤鸭所使用的原料鸭和普通鸭的生产有区别。北京烤鸭所使用的填鸭在鸭子长到30天左右就开始人工填食，7斤大约是这种专供填鸭的标准体重。如果出现个别长不到重量的鸭子，不会多养，而是同样宰杀，按照二级品处理。这意味着，如果一个鸭场专门负责供应一个每天消费量1000只的烤鸭店， 鸭场也得保证有44天左右的存栏量， 4.4万只填鸭。而以全聚德10年前的消费量， 北京就没有一个养鸭场可以单独供应这样一个大户。

　　放弃高价原料鸭，等于在宣称自己放弃高端烤鸭市场;要么就是加入对“金星”的争夺，在货源的控制上打倒对手，这无疑会增加原本就在年年上升的原料收购的成本。竞争回到了源头，全聚德似乎别无选择。

　　上市前，全聚德完成了统一配送中心三元金星的兴建，全聚德是这家公司最大的股份持有者。这次合作后，金星鸭业最大部分的原料鸭将专供全聚德。

（编辑：徐奇）